Las empresas TGV y SAP realizaron un seminario sobre CRM bajo el lema ?Creando valor en la
relación con los clientes?.
La agenda de este seminario incluyó la exposición de ejecutivos de las dos compañías y el relato de un
caso de éxito a cargo de su actor principal: Embotelladora del Atlántico.
Resultó muy interesante escuchar la charla de apertura de Horacio Croxatto, un ingeniero industrial con post grado en ingeniería del
petróleo. Croxatto ocupó cargos de director en áreas de marketing y sistemas de información en Telecom Argentina y hoy se desempeña
como consultor independiente.
Hablar de CRM no es algo nuevo ya que hay muchas experiencias, de las buenas y de las malas y en este sentido Croxatto se dedicó
durante 45 minutos a desmitificar algunos aspectos de estas soluciones.
Comenzó su disertación titulada ?CRM – mitos y realidades? contando los resultados de un ejercicio que realizó poniendo en el buscador
de Yahoo! la sigla CRM, lo que le dio 34.6 millones de entradas, luego hizo lo mismo con la palabra SEX y aquí el número ascendía a
310 millones y con ERP, las entradas eran de 24 millones. Estos datos lo llevaron a la conclusión de que si CRM significa un 11%
respecto de los resultados de sex, entonces se trata de algo muy importante. También analizó las entradas de CRM y halló que la mitad
de estas hablan de ventajas y bondades y la otra mitad de porqué no funcionaron o no cubrieron las expectativas de quienes
implementaron una solución de estas.
La reflexión frente a estos porcentajes es que CRM ha logrado generar una dualidad muy importante y esto se debe ? según Croxatto ? a
que hay dos tipos de definiciones. Una que se refiere a una estrategia de negocio y otra que lo hace desde la óptica de una aplicación
que permite llevar a la práctica esta estrategia. Sin embargo, este consultor sostiene que en realidad, debemos hablar de las dos
cosas, toda vez que el cliente es uno de los pilares fundamentales de un negocio y por lo tanto la relación con él es muy importante y
esto necesita sustentarse en una buena aplicación, pero que indefectiblemente, ambas cosas deben ir de la mano, si o si.
Otro ejercicio que hizo Croxatto fue buscar la definición de CRM de cuatro de los proveedores más importantes, en cada una de ellas
las visiones tenían matices y aparecían palabras claves que hablaban de conceptos importantes como por ejemplo identificar los
clientes más valiosos y entender cuáles son sus necesidades y negocios. En este punto el resumen de Croxatto se basó en que aporta una
solución de CRM y para qué. Y, en términos muy sencillos, se trata de una aplicación que permite: ganar visibilidad de desempeño de
los clientes, entender necesidades y hábitos de compra, definir proporciones de valor diferenciales, ejecutar estrategias
diferenciales y mejorar procesos.
Todo eso para: identificar, adquirir y mantener clientes valiosos, maximizar el valor de cada cliente, desarrollar relaciones más
profundas y positivas con los clientes y reducir costos mejorando la productividad e incrementando el volumen de negocios.
En definitiva ? dijo Croxatto ? el objetivo de toda implementación de CRM es hacer crecer el valor de la base de clientes y por ende
el negocio pero entendiendo siempre que cuando hablamos de valor nos referimos a una ecuación de dos términos en donde el resultado es
positivo para ambos. Y aquí, el comentario fue muy directo y realista porque dijo: ?no nos engañemos, no instalo un CRM porque soy
bueno, lo instalo para ganar dinero?.
Para Horacio Croxatto lo sucedido hasta ahora, haciendo referencia nuevamente a esta dualidad generada por CRM, debe verse como la
consecuencia de que las ventajas intangibles superaron ampliamente a las tangibles y en una situación de crisis, es muy difícil
justificar una inversión de la magnitud que necesita una implementación de estas.
Otro de los mitos que identificó fue el concepto acotado que hay respecto de las áreas de una empresa que se ven influenciadas por
estos sistemas.
Aquí la afirmación fue que un CRM es mucho más que un call center y que la relación con el cliente es algo transversal a todas las
áreas de un negocio, es el resultado de la suma de experiencias. Entonces, si resumimos dichas áreas en cuatro grandes grupos -ventas,
provisión, marketing y servicios- debieran prestarle atención a esta relación que tiene que verse soportada por las cuatro.
Los mitos también incluyen las malas prácticas dado que generan malas expectativas y esto se debe a que es muy común confundir valor
para el cliente con valor para la empresa. Para ejemplificar esto, Croxatto comentó su caso particular con una prestadora de servicios
de telefonía local y la cantidad de veces que lo llaman cada vez que esta empresa percibe que las comunicaciones de larga distancia
aumentan ? tiene otra prestadora para ese servicio ? para recuperarlo como cliente. Cansado de pedir que no lo hiciera más, una
persona del call center de esta telefónica terminó por sincerarse y comentarle que no tenía ninguna opción en la pantalla que tenía
enfrente para que esto no sucediera de nuevo.
Otra mala práctica es generar acciones sin evaluar la experiencia negativa percibida por los clientes, así como implementar tecnología
pero no acompañar con el rediseño de procesos, ni otorgar poder de decisión a los empleados que están de cara al cliente.
Pasando a las realidades la explicación también fue muy sencilla. Croxatto sostiene que el éxito de un CRM se sostiene en tres pilares
fundamentales que son la gente, los procesos y la tecnología y en ese orden porque esto se tiene que traducir en poner foco
simultáneo en incrementar el volumen de negocios, mejorar las experiencias de los clientes y reducir los costos de los servicios.
En este aspecto los números que presentó fueron contundentes:
– aumentar la retención de los clientes en cinco puntos provoca un aumento del 40% del volumen de negocios.
– Hay un incremento del 55% del interés de compra frente a una experiencia positiva ante un reclamo.
– Una sesión de autoservicio a través de Internet es 33 veces menos costoso que atender una llamada telefónica y hoy la tendencia de
la gente es poder resolver por si mismos algunas de las instancias referidas a una queja.
Croxatto clasifica a las empresas en tres grandes grupos, en función de su cultura. Están las que responden al patrón de ?desorden
organizado?. Las definió como organizaciones que están apoyadas en personas, en individualidades.
También tenemos el grupo de ?piloto automático?, aquellas que tienen su apoyo en una clara definición de áreas y procedimientos
estructurados.
Y están luego las ?cuestionadoras? que son empresas que se preguntan qué es lo que está pasando ante cada situación.
Para ejemplificar esto con algo muy alejado a un CRM se valió de una carta náutica y presentó el caso así, objetivo: ir desde el
puerto de Buenos Aires al puerto de Colonia en Uruguay.
El trayecto a seguir estaba bien claro y había tres o cuatro referentes que hacían el trazado de la ruta muy directo. El medio de
transporte elegido, un velero.
Un juego en el que el velero es la empresa; la ruta, el objetivo de la empresa, siendo los referentes (boyas en la carta náutica) los
indicadores a tener en cuenta para llevar a cabo la estrategia.
En este punto, exhibió en la pantalla de la presentación otro elemento muy importante: el viento, en dirección cruzada al recorrido
marcado.
Aquí el viento representaba a los clientes. Y la explicación fue que como empresa podemos tener todo muy claro, pero que en definitiva
son los clientes los que condicionan ese rumbo, al igual que como sucede con un velero.
Presentó luego los 3 barcos; uno por cada modelo de organización. Todos contaban con la misma tripulación, un capitán, un timonel y un
encargado de velas. Igualmente todos pasaban por la misma situación: la variación del viento.
El comportamiento de ?desorden organizado? consistía en que el capitán impartía las órdenes, fijaba el destino final, orientaba
inicialmente el rumbo y quedaban el timonel y el encargado de velas haciendo sus respectivas tareas.
A mitad de camino cambiaba el viento y ante la pregunta del capitán de por qué se estaban desviando comenzaban las argumentaciones
cruzadas entre timonel y encargado de velas (en este momento la comparación fue: ?¿les suena parecido a las discusiones entre
marketing y ventas?, les aseguro que todo el auditorio se reía).
Croxatto opinó que este barco tenía alguna probabilidad de llegar a puerto, pero sorteando dificultades y señaló que en esta clase de
organizaciones hay un problema con el sentido de equipo.
Le tocó el turno al barco ?piloto automático?, aquí el capitán, antes de zarpar, da las instrucciones, y se largan a la travesía.
El timonel sabe que es lo que tiene que hacer y lo mismo sucede con el encargado de velas. Tienen alguna comunicación entre ellos
frente a los cambios de viento y cada tanto el capitán controla el estado de situación.
Para este tipo de empresas, según el consultor, el objetivo se iba a cumplir incluso con más probabilidades que las del barco
anterior, aunque no necesariamente más rápido que otros.
Hizo también esta reflexión: ?en este tipo de casos, se puede implantar un CRM y que no se note?.
El barco ?cuestionadores? incorpora una variante, nada menos que un táctico. Este personaje analiza el estado del tiempo, el
pronóstico previsto, los vientos. Controla que esté el velero en condiciones y pasa un reporte al capitán. Antes de zarpar se hace una
reunión para establecer el objetivo, determinar el rumbo y analizar las posibles contingencias. Cada uno atiende sus tareas y están en
permanente comunicación entre todos. A mitad del recorrido, se quedan sin viento, aquí el equipo completo está pendiente, de vistas al
horizonte, a detectar la más mínima ola y así poder replantear la ruta.
La comparación: este es el barco con más posibilidades de éxito y en mejor tiempo a pesar de los obstáculos porque tienen una cultura
de trabajo en equi