Cambio organizacional: ¿estrategia temida o desconocida?

Escribe Alejandra Godin* (foto).- Desde hace ya algunos años venimos escuchando, dentro de algunas organizaciones, el concepto de “Cambio Organizacional”. ¿Pero de qué hablamos, cuando mencionamos este concepto? Está claro que no es un proyecto o iniciativa que se encare en sí mismo, sino que viene de la mano de otro proyecto, normalmente gestado con anterioridad, que necesita de este enfoque para apalancarse e instalarse en forma exitosa dentro de toda organización.

En particular, para la industria del software, es sabido que la naturaleza del proceso del desarrollo es de una variabilidad importante. Si bien se han dedicado – y se siguen dedicando- grandes esfuerzos a definir modelos, métodos y herramientas que permitan hacerlo más predecible, los que estamos en esta industria hace ya algún tiempo, sabemos que la naturaleza de los proyectos de IT: implementación de un nuevo ERP para la compañía, desarrollo de un nuevo sistema para algún área operativa, desarrollo de un producto, implementación de una nueva tecnología, etc., son cuanto menos, proyectos difíciles de controlar y sobre todo, susceptibles de cambio.

Cambio de alcance, cambio en el equipo, cambio en las reglas del negocio, cambio en el roadmap del producto, cambio de la tecnología, cambio en la forma de trabajar. Todo lleva al cambio. Particularmente en el segmento de tecnología, cuando se debe realizar la implantación del mejor ERP, la compra de una pieza de software y el comienzo de su uso, la implantación de tecnología de punta e inclusive la adopción de las metodologías ágiles – referida a métodos de ingeniería del software basados en el desarrollo iterativo e incremental donde los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto – la estrategia se debe acompañar con iniciativas de cambio organizacional que los soportan y apalancan.

¿Por qué la experiencia muestra que, más aún todo lo relacionado al mundo TIC, se necesita de un cambio cultural para poder ser desplegado en forma exitosa dentro de cualquier organización? Porque cambian la forma de trabajar, porque cambian los roles y responsabilidades, porque cambian los procesos de la organización, porque cambia el paradigma de trabajo y, en algún punto, también cambian los valores y todo esto, en cualquiera de sus sabores, trae resistencia y, en algunos casos, hasta rechazo. No importa cuán joven, tecnológica, chica o grande, nacional o internacional sea la organización, el cambio mueve estructuras y a las personas, inevitablemente, se le juegan cosas en relación a esto.

Lo más frecuente sucede en la incorporación de nuevas tecnologías dentro de una organización. En una oportunidad un consultor de un equipo de implementación de software contó que luego de meses de intenso trabajo, durante la primera semana después del Go Live, no fue levantado ni un solo incidente. Esto obviamente despertó la sospecha de todos: ¿tan bien se habían hecho las cosas que no había ningún error? La realidad era que nadie estaba usando el nuevo sistema: todos seguían sus viejos (y conocidos) procesos y herramientas: los papeles, el Excel y el e-mail. Se cayó en la cuenta que contaban con la tecnología de punta, que todo el esfuerzo había sido dedicado en esa dirección, pero que se había subestimado el impacto del cambio en las personas.

Entonces las preguntas que habría que plantearse son: ¿Cómo sabemos cuán preparada está la Organización para el cambio?, ¿Cómo hay que hacer para prepararla? ¿Cómo hacemos para que los empleados puedan aceptar iniciativas de cambio y contribuir a ellas de manera constructiva? Que se sientan parte del cambio y no sólo espectadores. Que se sientan motivados, no desplazados. ¿Cómo acompañamos todo el proceso de cambio? ¿Cómo hacemos para que se sostenga en el tiempo e, inclusive, siga evolucionando?

El cambio organizacional se ocupa de poder abordar cada una de estas preguntas y, junto con la organización, armar una estrategia para ir resolviéndolas. El siguiente gráfico muestra el ciclo de vida de una iniciativa de gestión del cambio y representa de alguna manera lo que venimos diciendo:

Donde, muy sucintamente, el alcance de cada fase se define como:

Analizar: Comprender el cambio que sufrirá la organización, identificar en el mapa de la arquitectura de procesos de negocio y aplicaciones cómo impactará este cambio, identificar los roles intervinientes en estos procesos entender sus funciones. Cruzar esta información con el modelo de competencias de la organización y apalancarse a partir del resultado de evaluaciones de desempeño y el conocimiento informal sobre las personas y sus habilidades, para identificar potenciales agentes del cambio.

Ponderar cuán preparada está la organización para el cambio, identificar obstáculos y/o resistencias explícitas, restricciones.

Planificar: Diseñar y planificar tareas tendientes a neutralizar resistencias, sortear obstáculos, facilitar y preparar la adopción del cambio, como resultado del análisis anterior. Armar una estrategia.

Implementar: Desplegar el cambio: lanzar el nuevo producto, implementar el nuevo sistema, adoptar una nueva metodología.

Gestionar el cambio: Ejecutar las actividades definidas en la etapa de planificación y recolectar mediciones que nos permitan identificar adherencia, adopción, resistencia.

Evaluar y Consolidar: Analizar las mediciones recolectadas y los resultados de las actividades planificadas. Identificar desvíos, obstáculos, revisar la estrategia hasta ese momento adoptada y, consolidarla o mejorarla según se considere más adecuado.

Este ciclo de vida deberá integrarse y entrelazarse con el ciclo de vida del proyecto que esté trayendo el cambio y así conformar una sola iniciativa, un solo objetivo, un solo proyecto. Por último y más importante de toda estrategia de cambio, para poder aspirar al éxito necesitará del compromiso sostenido de todo el equipo, de la organización. Esto último más la conciencia de cuidar a las personas durante todo el proceso, es el gran desafío cuando se encara un proyecto de cambio organizacional.

* Alejandra Godin es consultora líder para Liveware.