Innovar es chocar con el día a día

Es todo un arte transitar el sendero de las decisiones acertadas, que lleva a soluciones y aplicaciones disruptivas

Escribe Daniel Yankelevich (*)

Evaluar ideas innovadoras, elegir las que van a convertirse en realidad, las que pueden dar lugar a una empresa o producto nuevo, entre un universo de ideas que no van a sobrevivir, es muy difícil. Encontramos en revistas y en Internet montones de historias de predicciones erróneas, ejemplos de malas decisiones y de ideas descartadas que luego se convirtieron en éxitos. El principal motivo de estas malas decisiones es la tendencia a evaluar las innovaciones disruptivas con los mismos parámetros y criterios que el día a día.

Hay una anécdota conocida de John Dessauer, ejecutivo de Haloid, una pequeña empresa que desarrolló la tecnología de las modernas fotocopias. Haloid tenía un prototipo de fotocopiadora, pero construir plantas para producir fotocopiadoras en masa era algo demasiado grande para ellos. Dessauer fue a hablar con IBM para ofrecerles el producto, quedándose sólo con un pequeño valor por el licenciamiento. IBM hizo lo que hace cualquier corporación cuando no tiene idea de qué hacer con un tema: contrató a unos consultores para que le dijeran qué hacer. Los consultores volvieron al tiempo e informaron que ese invento no iba a funcionar. Esto lo justificaron con dos argumentos: primero, no había demanda suficiente, sencillamente la gente no hacía tantas copias como para justificar un mercado de fotocopiadoras; y segundo: si alguien quisiera hacer copias, por qué usaría una fotocopiadora, que es más cara, existiendo el mimeógrafo y pudiendo hacer copias mimeografiadas? Conclusión: Dessauer tuvo que irse a casa con el aparato, conseguir plata, armar una empresa que se llamó Xerox y ganar algunos miles de millones que nadie parecía querer. (1)

¿Cuál fue el error de IBM y de sus consultores? Sencillamente evaluar una nueva tecnología, una innovación disruptiva, que cambia las reglas de juego, que incluso cambia la demanda – creando un nuevo mercado que pide una nueva experiencia de uso- mediante un análisis sencillo y lineal que extrapola la realidad de hoy. Este ejemplo debemos tenerlo siempre en la cabeza cuando pensemos en novedades y en cómo evaluar si van a funcionar o no.  Por supuesto que esto no quiere decir que cualquier innovación por el hecho de ser disruptiva va a generar valor: los que pasamos por la burbuja de Internet lo sabemos perfectamente. Pero necesariamente las innovaciones salen del día a día y muchas veces compiten con él. Es más, existe un término para describir a una organización cuyos nuevos productos atentan contra sus productos tradicionales: canibalización, y no siempre es vista como algo malo. Por el contrario puede ser muy sano al mantener la organización viva y al día. Las organizaciones que no se canibalizan pierden cuando llega la competencia externa.

Al poco tiempo de tomar a cargo el área de innovación de Pragma, a comienzos del 2007, para darle el impulso que estratégicamente creemos que puede y debe tener, empecé a sentir esta tensión entre la innovación y el día a día. Esta tensión se puede dar a nivel recursos, a nivel organizacional o en la priorización de las tareas. Mi reacción inicial fue de desánimo, hasta que alguien me dijo: “bueno, pero si no chocaras con la organización, no estarías haciendo bien tu trabajo, no? Innovar de por sí tiene que chocar con el día a día”. Si bien me sigue pareciendo un poco exagerada su postura, este comentario me abrió los ojos: necesariamente existe una tensión y un grado de conflicto cuando queremos impulsar ideas innovadoras en una organización que tiene una fuerte presión por la calidad y por el día a día. Asistir a un retiro de innovación implica que la gente tiene que faltar uno o dos días al trabajo cotidiano, tal vez en un proyecto para un cliente. Participar en un proyecto innovador para el cual no contamos con el conocimiento suficiente implica que tendremos que estudiar y buscar datos posiblemente fuera del horario de trabajo, con el cansancio y esfuerzo adicionales que esto significa.

Dado que existe esta tensión, para qué innovar en algo que funciona bien? “No arregle lo que no esta roto” es un dicho muy popular en inglés. En informática estamos acostumbrados a evitar migraciones si pueden evitarse, a evitar tocar código si está funcionando, a modificar lo menos posible un software ya entregado. Pero innovar necesariamente implica buscar caminos alternativos, no buscar la solución más corta al problema cotidiano. Lamentablemente, no hay alternativa a innovar. Las empresas con una fuerte componente tecnológico (lo cual hoy es decir casi todas) que se olviden de innovar y se queden en lo que tienen hoy, van camino a su muerte, están consumiendo su capital mas preciado: el capital del conocimiento, que poco a poco va quedando obsoleto o comoditizado.

Galileo Galilei descubrió que la Tierra giraba alrededor del Sol y no al revés. Para esto, tuvo que ir contra el establishment, y eso lo pagó bastante caro. Tenía argumentos de sobra para defender su descubrimiento, pero aún así insistir en un cambio de perspectiva casi le cuesta la vida. Emprender un camino innovador tiene riesgos. Más aún: de esto se trata casi todo el tema de la innovación. Sin llegar tan lejos como Galileo, todos los proyectos de innovación son, necesariamente, riesgosos. Mucho más riesgosos que los proyectos cotidianos. Elegir qué riesgos tomar, y muchas veces elegir el camino más arriesgado, es una parte importante de una solución innovadora.

Muchas veces, las ideas innovadoras se ven en cosas pequeñas: ir al cliente con una idea que no estaba considerada e innovar desde lo comercial; proponer un desarrollo genérico en vez de desarrollos ad-hoc y defenderlo adecuadamente; agregar un servicio nuevo a una línea existente. Una característica común de estos ejemplos es poder asumir riesgos, así como asumir el esfuerzo de ir “un poco más allá” y poder superar el miedo al fracaso. Para poder innovar, debemos asumir que cierto grado de “fracaso” (es decir, de ideas que parecían buenas pero que no llegan a buen fin o se prueban y no andan o no se pueden implementar como se pensaba) es inherente y es sano. De no ser así, no estaríamos innovando.

Recientemente, se ha visto que la innovación se desarrolla mucho mejor dentro de redes establecidas, que en torres de marfil. La visión del genio en su laboratorio, descubriendo por sí solo el producto revolucionario, no es imposible, pero no es la visión actual de lo más probable. El sector de innovación no debe necesariamente innovar: debe servir para fomentar la innovación, para canalizar las ideas y proyectos creativos, pero la innovación se dará a través de la formación de redes. Redes de colegas, grupos de trabajo, redes sociales formales e informales, que agreguen valor a la organización.

La innovación que queremos en Pragma es una innovación que crea valor, que puede canibalizar o no los productos y servicios existentes, que es divertida, que implica tomar riesgos, que seguramente nos haga chocar con muchas puertas y necesitemos tolerar algunos fracasos, que se desarrolla mejor cuando hay redes de intercambio de ideas y de conocimiento y la información fluye. Es una innovación que nos permite diferenciarnos, que nos permite hacer las cosas mejor o mejores cosas.

No es posible cada vez que uno escribe una línea de código, que llama a un cliente, que ejecuta un test, que documenta una arquitectura, piense en caminos alternativos. Pero hay situaciones que se prestan a la innovación y a la creatividad, y la verdad que en nosotros, trabajadores del conocimiento –es decir, aquellos que trabajamos con nuestro conocimiento y no con nuestra fuerza o habilidad manual o belleza física- esas situaciones se dan bastante seguido. Es cuestión de tener la mente abierta y evitar que se conviertan en rutina todas las tareas, estar dispuestos a ir “un poco más allá” en lo que hacemos. Desde mi rol, intenté invitar a todos los miembros de Pragma a que lo intentemos juntos, buscando además mayor gratificación en el trabajo.

¿Qué tipo de ideas llegan al “pipeline” de innovación de Pragma?

Motivar la innovación no es fácil y muchas veces requiere, más allá de cursos o técnicas tradicionales, intentar otras estrategias: por ejemplo, armamos un retiro de 3 días donde se trabajaron varios temas en talleres multidisciplinarios; también organizamos un concurso para nombrar productos o concursos de ideas en general.

Durante el 2007 manejamos un total de 17 propuestas que cayeron dentro del radar de innovación. Estas ideas fueron llegando a un “pipeline” de innovación. Las ideas del pipeline se organizan en etapas. La primera etapa se llama  “ideas-proyecto”, que incluye las ideas o propuestas que se reciben y que aún no han recibido otro análisis. Por ejemplo, una idea que surgió en un seminario para organizar un nuevo servicio de control de calidad a nivel arquitectura de software está aún en esta etapa. Luego, viene la etapa de análisis, donde se evalúa con mas detalle la idea, se analiza su potencial y su impacto y el monto y tipo de la inversión a realizar. Por ejemplo, un desarrollo conjunto con otra empresa para ofrecer un producto que utilice SMS para actividades de capacitación está en esta etapa. En la tercer etapa del pipeline están las propuestas que requieren un análisis puntual de recursos (es lo que se llama “recolección de recursos” e incluye también el análisis de alianzas: con quién hay que trabajar un tema). Algunas ideas llegan hasta aquí y luego pueden derivar en proyectos de cada unidad de negocios. Las ideas que pasan esta etapa llegan a lo que llamamos “prototipo” donde se prueba la idea en un contexto real. No necesariamente son ideas tecnológicas: de hecho, un prototipo en curso responde a una idea llamada “T-groups”, sobre grupos de entrenamiento en relaciones humanas, que estamos impulsando para probar los beneficios para la gente y la organización. Finalmente, los proyectos pasan a estar en la etapa Ongoing, que son los proyectos que tienen componentes de I+D (y por este motivo no pasaron en forma completa a una unidad de negocios y siguen en el pipeline), como ser el proyecto Plastic, que estamos ejecutando con otras organizaciones europeas dentro 6to programa marco de proyectos de investigación de la Unión Europea.

El rol de innovación es canalizar y dar lugar a los proyectos, no necesariamente es el responsable ni líder de los mismos. Algunas ideas que llegan no son exactamente proyectos de innovación. Esto no quita que se procesen y se canalicen al sector correspondiente. Hasta ahora no hemos dejado ninguna propuesta sin analizar (internas o externas) ni ninguna inquietud sin respuesta.

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(*) Daniel Yankelevich es Chief Innovation Officer del Grupo Pragma Consultores, función que asumió recientemente con el propósito de canalizar la creatividad de los integrantes de la empresa y aplicarla en la innovación de servicios y procesos.

Daniel Yankelevich es socio fundador del Grupo Pragma Consultores. Estudió en la ESLAI, tiene un doctorado en informática de la Universidad de Pisa y un postdoctorado de la Universidad de Carolina del Norte.

Pragma Consultores

(1) Ver versiones de esta anécdota